Meetbare doelen: verderfelijk of noodzakelijk?

Lange tijd gold “meten is weten” als een van de belangrijkste principes van management. Je moest je doelen SMART maken: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Met SMART-doelen kon je de mensen ruimte geven om te werken aan de organisatiedoelen, je kon als management zien of er voldoende voortgang was en ingrijpen als er te weinig voortgang was. Natuurlijk ging de organisatie zich hiernaar gedragen, met als gevolg dat wat geen doel heette, verwaarloosd werd en wat niet meetbaar was onbelangrijk. Nu slaan we door naar de andere kant: het niet-meetbare staat bovenaan, we moeten experimenteren, verhalen vertellen en pilots starten. Daardoor missen we aandacht voor feedback en verantwoording.

Neem het werken aan wijken en het vergroten van de eigen kracht van bewoners. De gemeente wil de bewoners niet werk uit handen nemen, maar wil bevorderen dat de bewoners aan de slag gaan om de eigen wijk op te knappen. Lastig om dat te meten. Er moeten dan pilots komen, er moet geëxperimenteerd worden, en liefst moet er ruimte komen voor de creatieve klasse die de wijk met de andere bewoners optrekt naar een nieuw niveau.

Plaatjes voor nerds

In die omslag om niet met SMART doelen te werken maar integraal en gezamenlijk een verhaal neer te zetten dat iedereen inspireert, werd alles wat meetbaar en SMART was verderfelijk. Het ging ineens om een cultuurverandering en kantelen of draaien van de organisatie. Om mensen te inspireren bleken verhalen veel succesvoller dan tabellen met cijfers.
Grafieken werden meer gezien als ingewikkelde plaatjes voor nerds.

Sturen en bijsturen blijft belangrijk
Prima, maar waar die meetbare doelen vandaan kwamen werd vergeten. Terwijl de essentie niet was om alles meetbaar te maken of wat niet meetbaar was als onbelangrijk weg te zetten, maar om te weten waar je heen wilt. Te weten of je moet bijsturen en waar er een tandje bij moet. Niet het meetbare belangrijk maken, maar het belangrijke meetbaar maken, of liever er greep op krijgen hoe de voortgang is en welke ingreep lijkt te werken!.

Als je niet weet waar je als organisatie (of als netwerk) heen wil, loopt iedereen een andere kant uit en mogelijk elkaar in de weg. En speciaal voor grotere organisaties: als je niet kunt volgen wat er gebeurt, zie je te laat wat er mis gaat of tot stilstand komt. Het commerciële bedrijfsleven werkt dus nog steeds met prestatie-indicatoren en metingen. Maar non-commerciële organisaties worstelen nog steeds.

Lukt de kanteling? 
En het is ook niet gek om op processen te sturen of op cultuur te sturen. Maar kijk wel hoe de voortgang is! Zet je in op kanteling van de organisatie, dan wil je weten of dat ook lukt. Feedback blijft onontbeerlijk. Het gaat dan om het volgen van de cultuurverandering, het structureren van kennis en het bijdragen aan de leereffecten. In onderstaand schema is dat cultuursturing. De output is nog moeilijk meetbaar en de kennis van het proces niet perfect. Je bent zaken aan het uitvinden. Bijvoorbeeld hoe je de kracht van de buitenwereld gebruikt om je eigen organisatie bij te sturen. Werken aan co-creatie (samen met bewoners de wijk veranderen en samen beslissen bijvoorbeeld)

Kennis over wat werkt als succesfactor
Maar je moet verder. In de volgende fasen zal het proces en het resultaat beter gevolgd moeten én kunnen worden. Je doet toch niet overal opnieuw pilots die weer stoppen? Dat betekent dat de kennis van het proces in de gemeenten groter moet worden: op welke manier kun je problemen aanpakken, welke keuzen hebben de ambtenaren? Kennis over wat niet werkte moet je vooral delen! Dat is nog onontwikkeld. Tot hele simpele instrumenten: Op welke manieren kun je een groep bewoners laten kiezen? Dat is voor een ambtenaar die moet werken met co-creatie volstrekt nieuw! De kennis daarover moet beschikbaar komen. Uiteindelijk heeft de gemeente wel de taak op zich genomen om maatschappelijke effecten te bereiken.

Dan wil je weten welke ingreep ook resultaat heeft / lijkt te hebben. Om een voorbeeld te noemen: buurtbemiddeling heeft een goede invloed op de wijk, vooral als het lukt om bewoners zelf bemiddelaar te maken. Het opleiden van bewoners heeft (wetenschappelijk aangetoond) effect op de leefbaarheid. Of bij het samen beslissen: sociocratisch beslissen heeft betere resultaten dan bij meerderheid besluiten als je de eigen kracht van mensen wil inzetten. Of pak een simpeler voorbeeld. Eerst deed een ambtenaar de planning van het vastgoed onderhoud, nu moeten bewoners dat doen. Nu moet de ambtenaar de bewoners hulpmiddelen bieden en trainen. Hoe draag je de kennis over onderhoudsplanning het beste over en waaruit kun je zien of de bewoners dat in de vingers hebben? Je wilt wel weten of je overdracht werkt, op welke manieren gaan bewoners checken of het goed gaat? Dan moet je samen met bewoners een conditiemeting doen.

Integraal werken vraagt veel kennis beschikbaar maken en ontwikkelen. Organiseren niet commerciële organisaties dat wel voldoende?.

Van cultuursturing naar processturing, naar resultaat en terug
Hoe moet je dat allemaal volgen? Wanneer stuur je op het soort proces? Wanneer op de (bedrijfs)cultuur, wanneer op de resultaten? Wanneer ga je resultaten meten? En wanneer is het voldoende om te kijken of de cultuur daadwerkelijk verandert? Daar is vast een mooi verhaal bij te maken, maar ik houd nu eenmaal van tabellen.

		Kennis van het proces
Meetbaarheid van de output		Perfect	Imperfect
	Hoog	Resultaatsturing en /of processturing	Resultaatsturing
	laag	Processturing	Cultuursturing

Het idee is steeds te proberen te komen in de linkerbovenhoek van de tabel: sturen op resultaten met veel kennis van het proces. Dan te toetsen waar de meetbaarheid het resultaat in de weg zit en nieuwe cultuur of procesdoelen te stellen. Is de meetbaarheid slecht, dwing dan niet tot resultaatsturing, maar kijk of het mogelijk is op de cultuur te sturen, of als je al iets meer weet over welke processen welke resultaten hebben, op het proces te sturen,

Organiseren van kennis en feedback
Is de cultuur op; orde, kijk dan of je de resultaten beter kunt volgen en het proces kunt verbeteren. Dat vraagt nieuwe vormen van verantwoording die nuttig zijn voor de mensen die er zelf mee werken. Je kunt het misschien beter noemen: organiseren van kennis en feedback. Niet afzien van verantwoording, maar wel verantwoording die passend is en helpt om verder te komen en resultaten te behalen.