woensdag 27 januari 2016

Tegen domme en ongeinformeerde besluiten

Volg voor de grap eens  discussies op nujij.nl. Daar kan iedereen roepen wat hij wil en kunnen ongestraft onjuistheden met veel stelligheid gebracht worden. Tot aan overduidelijke rekenfouten toe. Het corrigeren van rekenfouten kan je op veel minnetjes komen te staan (je kunt namelijk plusjes of minnetjes geven om iemands mening te waarderen). Zo kan er een vreemd beeld opkomen van reaguurders die in meerderheid iets vinden wat een weldenkend mens dom en onwetend zou noemen. Geargumenteerd wordt er weinig. Vaak is de start al suggestief. Besluiten we hen te volgen? Ik dacht het niet.

Nujij.nl 
Ik wil maar zeggen; besluiten die genomen worden met een meerderheid van stemmen zijn niet per sé de beste besluiten. (Overigens valt er op nujij.nl geen besluit) Nu de vertegenwoordigende democratie rammelt en mensen zeggen dat de politici te ver van de werkelijkheid afstaan is het goed te bekijken waar de vertegenwoordigende democratie vandaan komt.

Democratie niet de inspiratie voor de Amerikaanse Grondwet
In deze tijden waarin de democratie als mooiste bestuursvorm bekend staat, is het misschien goed naar boven te halen dat in de tijd van de Franse revolutie en de Amerikaanse onafhankelijkheid democratie helemaal niet zo'n positief begrip was. Democratie heette toen een vorm van besturen waarbij de volksvergadering belangrijke principes kon negeren en domme en ongeïnformeerde besluiten kon nemen.

Checks and balances
We the people of the United States,
aanhef van de grondwet
Verrassend dat de democratie in die tijd niet in hoog aanzien stond, want in de Declaration of Independence staat: We hold these truths to be self-evident that all men are created equal'. Maar democratie was een vorm van besturen waarbij domme en onwetende mensen meegesleept konden worden door demagogen (was het algemene idee toen). Zo was James Madison, die de grondwet schreef, veel meer gecharmeerd van 'checks and balances' en het besturen door de 'besten'. Een van de manieren om te voorkomen dat onwetenden domme besluiten zouden nemen was te kiezen voor vertegenwoordigende democratie. Het was dus niet omdat er anders teveel mensen tegelijk zouden meepraten. En er zijn ook nogal wat voorbeelden van gevaren van directe democratie.

Acht succesvolle generaals terechtgesteld, oeps foutje
Een van de oudste en bekendste voorbeelden is de terechtstelling van acht generaals 406 v Chr in Athene. Het ging om een voorstel om deze tegelijk, in één proces, te berechten. Dus, zonder naar de individuele bijdragen van hun zaak te kijken (volgens Atheens recht konden mannen alleen individueel terecht staan). Deze generaals hadden overigens een zeeslag geleverd en gewonnen. Maar na afloop van die zeeslag was er een storm opgestoken waardoor er ook aan Atheense kant veel slachtoffers waren gevallen. De generaals kregen het verwijt dat ze de schipbreukelingen aan hun lot hadden overgelaten. Maar die generaals zaten zelf in de storm. Zij hadden naar beste kunne gehandeld. Maar het volk was woedend en eiste een groepsproces. De generaals werden ter dood veroordeeld. Later kregen de Atheners spijt en vervolgden ze degenen die het oorspronkelijke voorstel hadden ingediend.

Het voorval is een reden geweest om te pleiten voor het gehoorzamen aan de afgesproken regels en wetten. Socrates leidde de bewuste vergadering en had tegen gestemd. Maar hij had niet kunnen voorkomen dat het voorstel werd aangenomen tegen de regel in dat je mensen individueel moest beoordelen, terwijl die regel wel was afgesproken. Dat is de eerste kanttekening bij democratie: als er vaste regels zijn afgesproken moet je je er aan houden. De scheiding der machten is een manier om dat te waarborgen.

De vrijheid van meningsuiting is uiteraard een belangrijk recht. Socrates werd in 399 v Chr aangeklaagd en ter dood gebracht. Hij zou de jeugd hebben bedorven en verkeerde gedachten over de goden hebben gekoesterd. Hij kwam in botsing met het wettig gezag en de publieke opinie en werd in 399 v. Chr. te Athene door zijn medeburgers veroordeeld tot de gifbeker. Hij onderwerpt zich aan de wet en drinkt de gifbeker leeg. Was er toen maar een vrijheid van meningsuiting geweest. Of misschien niet: hij werd er onsterfelijk door. Bescherming van minderheden en recht op een eigen mening, zijn belangrijke ankers voor de democratie. De tirannie van de meerderheid voorkomen heet dat. 

Domme en onwetende mensen en domme onwetende besluiten? Onnodig!
Dan nog blijft staan het verwijt dat in de democratie domme en onwetenden meestemmen en demagogen aan een meerderheid kunnen helpen. Dat is de reden waarom James Madison dus niet alleen pleitte voor de scheiding der machten, maar ook voor de vertegenwoordigende democratie. Daardoor konden besluiten genomen worden door de besten.

Nu kun je zeggen dat een vertegenwoordigende democratie domheid niet voorkomt. Een Sarah Palin kan overal opduiken. En hoe scherp ben ik zelf altijd? Wat we zien is dat er waarborgen ingebouwd worden tegen verkeerde en domme besluiten. Dat kan bij directe democratie ook. Nu de meeste mensen beter opgeleid zijn dan ooit en er meer pleidooien zijn voor directe democratie is het goed te kijken hoe je voorkomt dat emotionele, ongeïnformeerde en ongelegitimeerde besluiten genomen worden. Leerzaam voor de Tweede Kamer en de plaatselijke bewonersvereniging.

Want het is onnodig om te komen tot domme en onwetende besluiten. Creëer je eigen tegenkrachten om te voorkomen dat je verkeerd denkt en zaken niet ziet. Denk aan sociocratisch besluiten, deep democracy, maar ook aan hulpmiddelen als de denkkaders van De Bono. 

Lees hier: Mechanismen om domme en onwetende besluiten te voorkomen (en toch democratisch te beslissen). 

Mechanismen om domme en onwetende besluiten te voorkomen.

Laat ik het maar hardop zeggen. Soms gedraagt een groep zich dom en hebben onverantwoordelijke hitsers de kans om de mening van de groep een kant op te sturen die niet alleen niet overeenkomt met mijn mening, maar (erger) gewoon dom en ongeïnformeerd is. Hoe kun je dan toch democratisch besluiten? 

Eerder heb ik aandacht gevraagd voor deep democracy en sociocratische besluitvorming. Bij deep democracy en sociocratisch besluiten is er veel aandacht voor de kennis en argumentatie van minderheden. Maar zijn die minderheden wel in de vergadering aanwezig? Bij een burgerjury of een G1000 is het de bedoeling door loting een groep bij elkaar te krijgen die een goede afspiegeling is van de bevolking. Want de vertegenwoordigende democratie is al lang niet meer een afspiegeling van de bevolking.

Onwetendheid is tijdelijk ...
Ook in zo'n groep kunnen domme besluiten genomen worden. Bijvoorbeeld bij de Utrechtse burgerjury over het energiebeleid werd daarom eerst ruim de tijd genomen om de groep zich te laten informeren. Onwetendheid is tijdelijk.

...denkfouten zijn hardnekkiger
Een van de stellingen van Edward de Bono is dat de meeste denkfouten waarnemingsfouten zijn. “Verwarring is de vijand van goed denken”. En dat is niet nodig. Belangrijkste oorzaak van verwarring is alles tegelijk willen doen. Daarom is een hulpmiddel nodig om vraagstukken waarover een besluit genomen moet worden op een goede en brede manier te benaderen. Hij ontwierp daarvoor de zes denkkaders. 

Wat weten we? Wat is er werkelijk aan de hand?
Door die denkkaders uitdrukkelijk bij verschillende mensen te beleggen kijkt het geheel beter naar het probleem, de informatie, de waarden en belangen.

  • Driehoekig kader: dit kader zoekt helderheid wat, waarom, waar?
  • Cirkelvormig denkkader: dit kader zoekt juistheid via gezag (op basis van welk gezag nemen we dit aan?) of door verificatie, is onze informatie juist?
  • Vierkant denkkader. Dit kader zoekt de mate van vooringenomenheid. Deze persoon let op vooringenomen taalgebruik. Deze kijkt naar woorden als “achterhaald”, “belachelijk” die de feiten kleuren.
  • Hartvormig denkkader: dit kader kijkt naar belangen. Welke zaken zijn van belang en waarom? (Algemeen, bijzonder)
  • Ruitvormig denkkader: kijkt naar de waarde van informatie. Menselijke waarden, organisatiewaarde, innovatie, ecologische waarde.
  • Rechthoekig denkkader: kijkt naar het resultaat. Wat is de conclusie
Streven we naar een eenduidig doel of resultaat? Gebruik de driehoek. Zoeken we betrokkenheid? Gebruik het hart. Laten we ons leiden door onze vooringenomenheid? Kijk via het vierkant.

Zes hoofddeksels om beter te besluiten

Ook de zes hoofddeksels van De Bono (iets bekender) helpen om helderheid te scheppen in verwarrende discussies. Bij de denkende hoofddeksels krijgen mensen rollen in een discussie. Degene met de witte hoed moet neutraal zijn en terugkeren naar feiten en cijfers. Iemand met een gele hoed moet positief speculeren: waarom is dit idee een goede kans, waarom leidt dit tot een goed resultaat? Een groene hoofddeksel dwingt tot creatief denken en zoekt een nieuwe vergelijking of een andere invalshoek. De zwarte hoed is de negatieve inbreng: de advocaat van de duivel die zoekt naar fouten en denkkronkels. De blauwe hoed is van de dirigent die het denkproces teruggeleid naar waar de groep over moest besluiten, wat eigenlijk het probleem was. Deze geeft bijvoorbeeld samenvattingen.

De rol van de voorzitter is overigens daarbij heel belangrijk. 

Als de elite niet meer beslist, moet iedereen leren besluiten
Het is niet meer zo dat een kleine elite kan beslissen. Maar doordat iedereen (in grote getale) mee wil doen, komen er ook weer mechanismen terug uit de Middeleeuwen. Besluiten op basis van dreiging en wapengekletter, mensen verketteren. Kennis van goede manieren om samen te besluiten helpt. Organiseer je eigen tegendenkers. 


maandag 25 januari 2016

Niemand beslist en toch gebeurt het

We horen veel over Rotterdam, Amsterdam en Den Haag. Je zou bijna zeggen dat Utrecht maar achterblijft. Toch is Utrecht zeer succesvol. Dienstengeoriënteerde specialisaties van ICT (waaronder gaming), zakelijke diensten, ingenieursbureaus, consultancy en wetenschap zijn in Utrecht prominent aanwezig. Wie heeft dit beslist? Wie bedacht dit? Niemand! De kracht van de stad is zijn zwermleiderschap en de aanwezigheid van goede kristallisatiepunten (de ligging, de mooie binnenstad, de universiteit).

Er is leiderschap nodig (?)
Nogal eens komt bij complexe problemen iemand op het idee te roepen dat er meer leiderschap nodig is. Nogal gemakkelijk en ook wat vaag. Want wat is leiderschap van nu? Een krachtige leider die de weg toont een aftrap geeft en zorgt dat alle neuzen een kant op staan? Zo simpel ligt het niet. Dat zit er in Nederland eenvoudig niet in. Want wie heeft het voor het zeggen in bijvoorbeeld Utrecht? De gemeenteraad? Die kan hoog of laag springen, maar in de regio en in buurten heeft de gemeente nooit de beslissende stem. Denk ook aan woningcorporaties, bedrijven, verzekeraars, zorginstellingen, de plaatselijke bevolking,, mkb, zzp'ers: er wordt heel veel besloten en geïnvesteerd zonder dat er een Grand Design is. En dat is maar goed ook, want een grand design is weinig wendbaar en biedt niet de Flexibele stad die tegenwoordig nodig is.

De associatieve democratie
Onze democratie is eigenlijk een soort verzameling democratieën die zich al dan niet met elkaar verbinden. Het gaat om een associatieve democratie van diverse groepen die zich vrijwillig met elkaar verhouden maar zelf besluiten nemen. Probeer daar maar eens de (democratische) leider van te zijn. Nee het vraagt nieuw leiderschap. Zoals Steven de Waal laatst al opmerkte: “Wat in zo'n cultuur tegen je werkt: snoeven, macho, formeel op positie staan, hiërarchie, claimen gelijk te hebben.”

Een strategie uitzetten? Dat is geen lineair proces waarbij je start bij het begin. Er is steeds meer sprake van continue co-creatie: circulair en asynchroon. Denk aan een corporatiedirecteur: die heeft voor de eigen strategie al te maken met de huurders, gemeente, Raad van Commissarissen, collegacorporaties en toeleveranciers. Strategie wordt meer een richting uitzetten, en deze in de praktijk door allerlei anderen laten invullen en verrijken.

De zwerm met vogels
De vergelijking met de zwerm vogels wordt vaak gemaakt. Leiderschap in zwerm is wezenlijk anders dan in een (hiërarchische) organisatie. De leider kan zich niet beroepen op formele macht en is aangewezen op charisma, passie en visie die aansluit. Leiders verbinden hun volgers onderling, baseren hun beslissingen op een visie. Maar het interessante blijft: de leiders beslissen niet over het resultaat en leiden beperkt.

De vergelijking met de vogels gaat mooi op.

Tot nu toe namen mensen aan dat vogels in zwermen democratische beslissingen namen waarbij er een soort gemiddelde ontstond uit de voorkeuren van alle dieren. Ook bestond er een theorie dat er misschien één leider zou zijn. Maar Dora Biroa uit Oxford die met Tamás Vicsek van de Eötvös Universiteit in Boedapest echt onderzoek deed vond uit dat er meerdere vogels waren met tijdelijk meer of minder invloed.

Uit het onderzoek bleek dat er in een zwerm duiven een rangorde heerst waarbij sommige dieren veel meer invloed hebben op de koers dan anderen. De leiders van de groep wisselen soms wel van plaats en nemen de ene keer meer verantwoordelijkheid dan de andere keer. "It's neither a completely democratic system, where everybody gets the vote, nor [one with] a single leader or a few leaders responsible for the decisions. But in fact every individual gets a kind of input into what the group as a whole should do" Door te letten op hun nabije omgeving, zo stellen de onderzoekers, kunnen vogels ‘voorspellen’ waar de groep als geheel naar toe zal bewegen. (oa op nu.nl duiven-volgen-verschillende-leiders-in-zwerm

Leiderschap vergeleken
In deze tabel heb ik traditioneel leiderschap vergeleken met hedendaags leiderschap. Eigenlijk begint leiderschap met de acceptatie dat je niet degene bent die beslist wat er gebeurt.



Traditioneel leiderschap Hedendaags leiderschap
Opbouw Hiërarchie Nevenschikking
Start bij Inhoud/analyse Verbinding
Proces Lineair Circulair en asynchroon
Gezag Volgt uit functie Volgt uit sociaal kapitaal, inspiratie en kristallisatie
Kracht Afdwingbaar Niet afdwingbaar
Invloed Gebaseerd op vertegenwoordiging en macht Gebaseerd op enthousiasme, actieve volgers en weerklank
Leiderschap ontwikkelt naar Democratisch leiderschap Wisselend zwermleiderschap
Duur Conform zittingstermijn Tijdelijk
Verantwoording Transparant en gericht op meetbare feiten Horizontaal en gebaseerd op storytelling
Afbreukrisico Fouten Gebrek aan resultaat en achterblijvende groei

Het begint met verbinden met elkaar
Een zwermleider die succesvol wil zijn, moet er in slagen voldoende volgers (individuen en organisaties) te vinden die hij weet te enthousiasmeren om mee te werken, mee te helpen of op zijn minst om het door te vertellen aan anderen. Het start dus niet bij een probleem of een analyse, het begint met de verbinding met elkaar. Bij de zwerm horen fouten, want het is een proces waarbij geleerd wordt van wat de zwerm tegenkomt. Successen en fouten geven richting.

Succes is van iedereen
Jammer voor de macho's onder ons, maar snoeven, macho, formeel op positie staan, hiërarchie, claimen gelijk te hebben: het past niet meer. Het resultaat: niemand beslist en toch gebeurt het. Een succesvolle buurt, wijk, stad, regio: zwermleiderschap hoort erbij.   

zaterdag 23 januari 2016

Medezeggenschap 2.0

Gisteren bezocht ik een bijeenkomst over Medezeggenschap 2.0 in Nijmegen. De term spreekt me niet helemaal aan omdat medezeggenschap meestal neerkomt op het op centraal niveau afspraken maken tussen de directie en vertegenwoordigers van klanten (en medewerkers). Kunnen klanten en medewerkers eigenlijk nog wel vertegenwoordigd worden?

Uit de presentaties kwamen mooie beelden naar voren van organisaties die oprecht zoeken naar de inbreng van mensen die een verbinding hebben met klanten en weten wat die klanten meemaken. De reacties uit de zaal gaven aan dat mensen actief in medezeggen-schapsorganisaties zoeken naar professionalisering en ondersteuning. Je moet begrotingen kunnen lezen is bijvoorbeeld een terugkomend onderwerp. Dat lijkt mij overigens heel nuttig. Maar wordt je dan niet een semi-bestuurder?

Vertegenwoordigen kan niet meer
In het hele land worstelen bestuurders met die medezeggenschap. Want iedereen zit er mee dat echte vertegenwoordiging niet meer kan, maar dat het zeer waardevol is om in een vroeg stadium een blik van de klant te hebben. Terwijl De Klant nog minder dan vroeger bestaat en de individuele klanten mondiger en beter opgeleid zijn dan in de jaren 60, 70. 

Ruimte voor alledaagse democratie en onderzoek mee vormgeven
Die medezeggenschapsorganisaties kunnen twee dingen doen om beter aan te sluiten op de nieuwe wereld waarin mensen individuelere behoeften hebben en meer zelf kunnen doen dan vroeger. 
Eerste zou moeten zijn dat je als grondwet aanneemt dat je de individuele klant (huurder, scholier, patiënt) in staat wilt stellen meer greep te krijgen op zijn eigen leven. Geef alledaagse democratie een kans! En by the way: zet alle stukken transparant online zodat ook anderen er in kunnen grasduinen en zo kunnen bijdragen. 
Tweede zou moeten zijn dat je onderzoek naar de voorkeuren van klanten niet meer overlaat aan de organisatie maar zelf mede vorm geeft: dat je kijkt naar de vraagstelling en de vorm van onderzoek.

Eigen initiatief en zelfbeheer
Ik merk dat de echte energie in de samenleving pas loskomt als je mensen de ruimte geeft om zelf dingen te organiseren. Zelf verantwoordelijkheid nemen en dan ook zelf fouten maken. Bijvoorbeeld huurders die in hun eigen complex organiseren dat kleine reparaties in eigen beheer gepland en uitgevoerd worden, waardoor huurders kunnen besparen door gezamenlijk de kleine reparaties zelf te doen. Dat bespaarde geld kan gebruikt worden door de buurt. Daardoor leren de huurders elkaar beter kennen en kan die man of vrouw met twee linkerhanden een beroep doen op de knutselaars in de buurt. Of de mensen met groene vingers kunnen hun passie kwijt en het groen wordt niet alleen goed onderhouden, maar ook in kwaliteit verbeterd.

Die slag kan niet overal gemaakt worden. Niet in elke buurt en bij elke groep klanten is de organisatiekracht even groot. Maar geef ruimte waar dat kan!

Zorg, gemeente en volkshuisvesting samen
Nog mooier is als je dat integraler kunt aanpakken. Want op de bijeenkomst waren mensen van zorginstellingen, corporaties, onderwijs, de gemeente en mensen die actief zijn in buurten. Kun je bij het stimuleren van de alledaagse democratie de schotten van volkshuisvesting, gemeente, zorg en onderwijs niet overstijgen? Welke vorm van leiderschap hoort daarbij en wie vult die rol in? Die vraag kwam niet echt op tafel. Toch zijn er nogal wat mensen in Nijmegen die daar verstand van hebben en daar iets over willen zeggen. Kan er niet een burgervisitatie starten om daarover te adviseren? 


Ruimte bieden voor alledaagse democratie en beter in staat zijn in te schatten van de verschillende klanten willen. Dat lijken mij mooie opgaven voor medezeggenschap 2.0. Maar er zijn veel meer kansen.  

woensdag 20 januari 2016

3 spelregels voor goede besluitvorming

Beslissen is het na overweging of beraadslaging kiezen voor een bepaalde koers, activiteit of combinatie van activiteiten. In de besliskunde kan het in een formule worden gevangen:
maximaliseer f(x1, x2, x3...xn) = ax1+bx2+cx3 +...+zxn . Er zijn verschillende opties die je in verschillende intensiteit kunt kiezen. In de besliskunde zijn overigens miljoenen variabelen geen uitzondering. Sommige variabelen zijn dwingend (kosten of het aan de wet houden bijvoorbeeld), andere zijn minder dwingend, bijvoorbeeld xi>4 en xj<6 ( we hebben minimaal 4 maanden nodig om het voor elkaar te krijgen en we hebben maximaal 6 mensen beschikbaar voor de uitvoering). Uiteindelijk gaat het er om de opbrengst zo optimaal mogelijk te maken.

Een beslissing nemen: hoe maken we pasta pesto?
We zullen het vereenvoudigen. In het model is de beste beslissing een soort recept dat je kiest. X1 is dan een uitje, x2 een spaghetti, x3 een sperzieboon, x4 knoflook, x5 een eetlepel kookroom, x6 een eetlepel pesto, x7 een hoeveelheid kipfilet. Het besluit over het maken van pasta pesto wordt beïnvloed door de smaken van de mensen die komen eten: houden die van veel of weinig knoflook? Houden ze van veel of weinig pesto? Eten ze veel of weinig? Daarna kan een kookmachine het werk doen. Natuurlijk gelden er dan nog andere voorwaarden zoals hoe lang je de pasta kookt, of je volkorenpasta neemt of niet, is het biologisch of niet, glutenvrij of niet? Je moet dus informatie hebben over de mensen die komen eten. Wat vinden ze lekker? Hoeveel eten ze? Zijn er mensen met allergieën? Zijn er vegetariërs? Hoeveel mag het bij elkaar kosten? Wat hebben de mensen gisteren gegeten? Nu zie je al bijzonderheden er in sluipen. Je kunt rekening houden met de wensen om veel of weinig te eten, maar als er iemand een allergie heeft is dat een dwingende eis. Je moet rekening houden met minderheden en meerderheden en je eigen (financiële) mogelijkheden.
Het beslissen over het koken van pasta pesto is in de praktijk goed te doen. Is er iemand allergisch voor gluten dan kook je glutenvrij of maak je aparte pasta voor diegene. Als er iemand pesto niet zo lekker vindt, neem je er niet teveel van. Vindt die het vreselijk dan zal je een ander recept moeten kiezen, tenzij die maar moet eten wat de pot schaft. Het interessante is: hoe dan ook heb je informatie nodig over je gasten. Ze moeten hun mening en belangen kunnen laten horen.

Complexe beslissingen: inrichting van de openbare ruimte
De werkelijkheid bij het kiezen voor een inrichting van de openbare ruimte met een lastige verkeerssituatie is natuurlijk veel complexer. Toch valt ook daar wel een model voor te maken. Zo zijn er principes van duurzaam veilig. Bijvoorbeeld homogeniteit (de verschillen in massa, richting en snelheid moeten worden beperkt). Bij lage snelheden kunnen auto's en fietsers veilig van dezelfde weg gebruikmaken, maar hogere snelheden zijn alleen veilig als er geen tegenliggers zijn op dezelfde rijbaan, er geen kruisend verkeer is en als motorvoertuigen niet van dezelfde rijbaan gebruikmaken als langzaam verkeer. Een ander principe is herkenbaarheid, het wegverloop en wegbeeld moet herkenbaar zijn voor de gebruiker en geen verrassingen bevatten. Of vergevingsgezindheid, wat wil zeggen dat een menselijke fout niet direct leidt tot een groot gevolg (bijvoorbeeld dodelijke botsing). Dat theoretische beslismodel om de winst te maximaliseren wordt veel moeilijker als we het bekijken als onderdeel in het verkeersbeleid. Het doel van verkeersveiligheid is maar een van de doelen, er moet ook doorstroming zijn en mensen willen wat bomen langs de weg (die dan weer het zicht kunnen belemmeren). Tot nu toe is het allemaal nog rationeel te benaderen.

Maar nu een vergadering over die inrichting van het verkeer. Daar komen mensen die het niet eens zijn met de principes van duurzaam veilig, mensen die de doorstroming zwaarder wegen dan de verkeersveiligheid (“die ouders moeten hun kinderen beter opvoeden”, “iedereen loopt maar met zijn mobieltje te spelen”). Er spelen emoties mee. Mensen kunnen het automatisch eens zijn met vriendjes of hebben juist een hekel aan bepaalde mensen en zijn het om die reden absoluut niet eens met hen. En sommige dingen zijn lastig te zeggen: dat die ondernemer de veiligheid negeert omdat zijn onderneming afhankelijk is van de toestroom van verkeer terwijl zijn onderneming sowieso zal moeten verhuizen.

Deze vergadering zal lastig komen tot een besluit. Een voorzitter kan denken dat het er vooral om gaat dat mensen er een goed gevoel aan over houden. Als er dan een grote lobby is voor een stoplicht terwijl deskundigen zeggen dat dat juist een vals gevoel van veiligheid geeft, neem je geen besluit maar dat “neem je mee”. (Met als gevolg dat je de volgende keer minder serieus genomen wordt.) Toch zie je dat er meer moet gebeuren dan luisteren, zelfs als het inventariserend is en er geen besluit hoeft te worden genomen. Je wilt inventariseren wat mensen vinden dat de belangrijkste doelen moeten zijn, je wilt meningen horen. Maar je wilt ook profiteren van de kennis van de aanwezigen. (“Om 8 uur is er een grote stroom fietsers, maar om half tien zijn er weinig fietsers en juist dan is het gevaarlijk” of: “die bomen op de hoek ontnemen daar het zicht op de voetgangers”). Om een goede vergadering te houden over de inrichting moet je dus goed aangeven wat je met de vergadering wilt.

Spelregels voor vergaderen
Hier helpt een aantal spelregels. De eerste heet BOB, de tweede heet ruimte om nee te zeggen, de derde is het uitstellen van het oordeel over elkaars bijdrage.

1. BOB wat is het Beeld en weten we, hoe Oordelen we, wat Besluiten we
BOB houdt in dat je eerst zoekt naar beeldvorming (wat weten we, wat niet, klopt wat we denken, hebben we extra informatie nodig? (stap 1). Mensen schieten wel eens door naar een doel, maar eigenlijk moet je eerst weten of er een probleem is en wat je daar over weet. Op de vergadering zou je daarmee moeten beginnen. Wat weten we, wat is dwingend, wat zien we nu als problemen, wat voegen anderen daar aan toe? Het tweede zou daarna kunnen. Dat is een oordeelsvorming (Wat is ons doel? Waar maken we ons zorgen om? Wat kan die zorgen wegnemen en onder welke voorwaarden kan dat? (stap 2). De voorzitter moet altijd duidelijk zijn over het doel van de vergadering en de inbreng daar weer naar toe leiden. 

De besluitvorming (stap 3) (Wat besluiten we en wat gaan we doen en is iedereen het daarmee eens?) kan later komen. Er moeten nog dingen uitgezocht worden. Misschien moet ook de medewerking van andere partijen gezocht worden.

2. Ruimte om elkaar te horen
De tweede spelregel is ruimte om elkaar te horen. Dat gaat verder dan luisteren en is wat anders dan uit laten praten. Er moet ruimte zijn om nee te zeggen, ook al vinden mensen dat heel vervelend. Slimme ambtenaren op zo'n vergadering doen dat door aan te kondigen dat ze “advocaat van de duivel” willen spelen. Wat als ik nu zegt dat het niet meer mag kosten? Wat als ik nu zeg dat de bus door de maatregelen zo onaantrekkelijk wordt dat niemand de bus meer neemt? Als er ruimte is om bezwaar te maken, is er ruimte om te horen wat er gedaan kan worden om bezwaren weg te nemen. Ruimte om toe te lichten geeft ruimte om te horen wat je kunt doen om bezwaren weg te nemen. In het simpele voorbeeld van het koken van pasta pesto: je wilt toch weten dat iemand glutenallergie heeft, op dieet is, het gisteren al at, of niet van pesto houdt. Heel onvergelijkbare informatie, maar wel nodig voor een optimaal besluit. En met een alleen: “ik ben er tegen dat we pasta pesto eten” komen we niet verder. De voorzitter moet ook letten op non-verbale uitingen (ik zie u boos nee-schudden) om uit te nodigen tot een reactie.

3. Uitstellen van een oordeel over elkaar
Een oordeel vormen over wat iemand zegt zorgt er nogal eens voor dat je niet hoort wat hij zegt. Iemand die er op een bepaalde manier uitziet kan al leiden tot bevooroordeeld luisteren. Of je verwacht een bepaald oordeel: hij zal wel makkelijk over de snelheid van de bus oordelen, want hij gaat nooit met de bus. Zij zit altijd te zeuren over het eten dus ze zal wel weer niet van pasta pesto houden. Of iemand durft niet te zeggen dat hij vegetariër is omdat mensen zich zo verheugen op de pasta pesto of omdat hij bang is dat hij altijd zeurt. Je wilt er niet later achter komen waarom mensen niet zo blij waren met dat voorstel voor pasta pesto.

Eerst de beeldvorming, ruimte om elkaar te horen en uitstellen van het oordeel
Met deze 3 spelregels kom je op vergaderingen veel meer te weten om een goede beslissing te kunnen nemen die rekening houdt met verschillende belangen, wensen en kennis van mensen. Wie weet is er een onverwachte tip. Er kunnen ook nog stukjes aardappel door de pasta pesto, verrassend lekker en kindvriendelijk. Eet smakelijk!


dinsdag 19 januari 2016

Van oploop bij azc naar samen besluiten

Stel je voor: een groep woedende mensen spreekt zijn afkeuring uit. Wie het hardste roept en de breedste schouders heeft, heeft gewoon gelijk. Nadat de “leider” heeft geroepen wat hij vindt, geven de anderen instemming door luid te joelen of met hun wapens te kletteren. Dreiging is een manier om te overtuigen. De oploop ontstaat na een incident of doordat er angst is voor een incident. Met meerderheid van stemmen is besloten dat iets niet deugt en met “meerderheid” wordt eigenlijk bedoeld “meerderjarigheid”1.
Een dood varken opgehangen om extra dreiging te tonen

Ik heb het uiteraard over de manier van besluiten in de middeleeuwen. Mensen waren tegelijkertijd van alles (handwerker, boer, koopman) en de belangrijke mensen waren boer – krijger en mochten een wapen dragen. Het heeft heel wat tijd gekost voor we er aan gewend waren om op een andere manier besluiten te nemen. De kerk leerde te werken met een agenda en besluitenlijst (van de Romeinen) en er werd afgesproken dat je tijdens de bijeenkomst geen wapens droeg.

Interessant is dat de arbeidsdeling leidde tot andere afstandelijkere vergaderwijzen. Er groeide onderlinge afhankelijkheid. Kooplieden moesten afspraken maken over handelsroutes, handwerkslieden en boeren maakten op hun eigen manieren afspraken. Doordat het gezamenlijke land onder water kon lopen moesten er gezamenlijke afspraken gemaakt worden over manieren van besluiten. In de 17e eeuw was er meer sprake van onderlinge afhankelijkheid (en scheiding van machten) en kon niet de ene groep de vergadering laten besluiten door harder te schreeuwen en met wapens te kletteren.

Nieuwe manieren om te besluiten
In feite dwong arbeidsdeling af om op een nieuwe manier te besluiten. Dat wil nog niet zeggen dat men gelijk was: in Frankrijk bijvoorbeeld kwam eerst clerus binnen, dan de adel, dan de burgerij en de boerenstand. In de Hollandse vergaderingen (dagvaarten) was dat eerst ook nog zo: eerst de ridders, dan Dordrecht, daarna Haarlem, Delft, Leiden en Amsterdam. De belangrijkste mensen mochten het eerst spreken. Gedeputeerden hadden vaak als opdracht om het standpunt in te nemen van de steden die vóór hen het woord voerden. (Uit W. van Vree Nederland als vergaderland) Dat veranderde in de Republiek der Verenigde Nederlanden. De vertegenwoordigers van de provincies konden zonder last of ruggespraak oordelen. Ze vertegenwoordigden hun provincie en het was onhandig om ruggespraak te houden, want dan moest je op je paard springen om naar Friesland te gaan voor ruggespraak. 

We hebben in eeuwen leren vergaderen, leren afzien van geweld, leren besluiten met argumenten en afwegingen.

Daardoor behielden wel enkelen (behorend tot de elite) de macht om te besluiten. Met de industrialisatie werden arbeiders een belangrijke macht. Zij konden zich organiseren en de elite was van hun medewerking afhankelijk. Maar wat bleef is dat de belangrijke (strategische) besluiten genomen worden door enkelen. De manier om invloed te krijgen is je binnen te dringen in de kleine groep die beslist. Gewone mensen hoefden niet te leren hoe samen besluiten. 

Niet meer via de elite, niet uit woede
Die tijden beginnen te veranderen. Het is niet meer zo dat een kleine groep kan beslissen. In werk en op school leren mensen samen besluiten. Maar daarvoor moeten we nog wel nieuwe vormen van besluiten uitvinden. Want doordat iedereen (in grote getale) mee wil doen, komen er ook weer mechanismen terug uit de Middeleeuwen. Het is niet meer een kleine groep mensen die de woede moet bedwingen en nette vergaderregels volgen en de voorzitter en tegenstander vriendelijk groeten. Nu moet iedereen leren woede te onderdrukken, “overwegen”: nuanceren, nadenken over gevolgen en de positie van de ander. Alleen voelen veel tegenstanders van azc's geen onderlinge afhankelijkheid. Hun geweld is tekenend voor een groep die meent dat niemand van hen afhankelijk is (en dat de rest dus niet luistert).  

Besluiten is volgens het woordenboek Van Dale: “na overweging of beraadslaging kiezen voor”. Nu is het dus ook als mensen gezamenlijk besluiten nodig dat ze ook zaken hebben overwogen. Op twitter je woede uiten of een oploop organiseren is geen besluiten. Spinoza ging er van uit dat besluiten genomen moesten worden “vrij van alle hartstocht en slechts geleid door ijver voor het algemeen welzijn”. Spinoza zag dat patriciërs dat niet konden omdat ze geneigd waren om als hun tegenstanders er niet bij waren te kiezen voor de wet, maar voor gelijkgestemden. Daarom pleitte hij voor democratie.

De opstanden van vroeger zie je nu terug. Er zijn nieuwe vormen van besluitvorming nodig. Niet via het uiten van boosheid op twitter of het organiseren van gelijkgestemden op facebook, maar ook niet door bevriende bestuurders die weinig vertrouwen genieten burgemeester te maken of landelijk besluiten tot een groot AZC in Oranje. Er zijn best goede vormen van besluitvorming die ertoe leiden dat mensen - onderbouwd, genuanceerd en slechts geleid door ijver voor het algemeen welzijn – kunnen besluiten. (Voor alle duidelijkheid: bij blijvend verschil van mening heeft het legitieme bestuur (en de onafhankelijke rechter) het laatste woord)

BOB wat is het beeld en weten we, hoe oordelen we, wat besluiten we
Die manieren houden in dat je eerst zoekt naar beeldvorming (wat weten we, wat niet, klopt wat we denken, hebben we extra informatie nodig (stap 1), oordeelsvorming (Wat is ons doel? Waar maken we ons zorgen om? Wat kan die wegnemen en onder welke voorwaarden kan dat? (stap 2) en besluitvorming (stap 3) (Wat besluiten we en wat gaan we doen en is iedereen het daarmee eens?). De stappen vragen om te luisteren naar elkaar, te horen wat de reden van de ander is om bezwaar te maken en wat er gedaan kan worden om bezwaren weg te nemen.

Sociocratisch besluiten is zo'n manier van besluitvorming. Deep democracy lijkt er op. Ook daarbij gaat het er om de stemmen van de minderheid te horen om het mee te nemen en betere oplossingen te vinden. De ervaringen daarmee zijn goed, maar het vraagt wel geduld en het zien van de ander en luisteren naar de ander.

Ooit is het gelukt om te stoppen om besluiten te nemen per volksoploop, unaniem en overmand door woede. Dat is net als bij Spinoza een pleidooi voor echte democratie. Het is nu weer nodig om te zoeken naar nieuwe organisatievormen die de rede, overwegingen, luisteren naar elkaar terugbrengen.


1Echt waar. Tot de 17e eeuw verwees meerderheid naar meerderjarigheid: de stemmen van de mensen die meerderjarig waren. Dat er een verschil van mening over het besluit kon zijn of dat er een belangrijke minderheid was, kwam niet in de hoofden op. (Ik haal het uit Wilbert van Vree, 1994, Nederland als vergaderland)

maandag 11 januari 2016

Just in time ondernemen in de langdurige zorg

Just in Time management was een hit in de jaren tachtig. Het is een logistieke methode voor voorraadbeheersing uit Japan. Het betekent "precies op tijd" leveren wat de klant of ketenpartner nodig heeft. Logistiek is nu echter niet meer het enige dat just in time moet. Just in time produktie, just in time zorg, just in time vastgoed. Flexibiliteit is eigenlijk overal nodig. In de productie, maar ook de aanwezigheid van winkels, diensten en zorgarrangementen.

Scheiding wonen en zorg
Met Just in time ondernemen zie je hetzelfde als met de logistiek. Je wilt als fabrikant niet blijven zitten met productiecapaciteit voor energie, met werknemers of vastgoed. Dat vraagt om flexibele contracten, bouwen met het oog op verandering en de mogelijkheid om dicht bij de klanten te beslissen over diensten, producten en vormgeving. Het is vooral dat beslissen dicht bij de klanten dat lastig is.

Wat betekent dat voor de woningcorporaties en zorginstellingen? Het individu gaat verantwoordelijk worden voor zijn woning. Door de scheiding van wonen en zorg is niet meer een zorginstelling inkoper van zorg maar de klant zelf. Dat hebben we gezien bij lichte zorg, waar de gebruiker al dan niet met bekostiging door de gemeente zorg organiseert. Een heidens karwei, want er zijn voorzieningen in zorgcentra waar geen gebruik meer van wordt gemaakt. En het aanbod past niet voor het leveren van zorg in nieuwe regelingen. In beleidstermen: “Het is de vraag of de huidige extramurale prestaties toereikend zijn om deze cliënten van de noodzakelijke zorg in de eigen omgeving te voorzien en of de thuissituatie geschikt is voor het leveren van de zorg”.

Risico beleggen? of andere ondernemingsconcepten?
In de gesprekken met woningcorporaties kom ik vooral gesteggel tegen over wel of niet contracten sluiten voor langere termijnen. Vroeger was een contract voor 20 jaar simpel voor corporaties. En de zorginstellingen konden dat waarmaken. Nu gaat het over vijf of tien jaar en vinden zorginstellingen dat er meer risico bij woningcorporaties moet liggen (zij moeten maar zorgen voor nieuwe huurders), terwijl de corporaties dat te riskant vinden (de locaties zijn ingericht voor een bepaald type zorg en dat is niet gemakkelijk opnieuw te verhuren). Scheiden van wonen en zorg betekent dat de corporaties huur vragen voor de woningen in het verzorgingshuis. Maar die huur biedt meestal geen dekking voor de kosten van bijvoorbeeld de gezamenlijke huiskamer, de recreatiezaal, de receptie en de activiteitenruimten. Dat risico wordt nu besproken. Bij wie ligt dat? Maar het blijft een algemene oplossing voor specifieke vragen. Toch zoekt met naar dergelijke algemene oplossingen met middellange contracttermijnen.

Laat ik beiden uit de droom helpen. Er komen geen langdurig vaste contracten en zelfs de middellange komen onder druk te staan. De discussie is ook een discussie uit het verleden. Niet de zorginstelling of de corporatie staat centraal, maar de klant. Als corporaties met zorginstellingen praten moet het gaan over concepten van just in time zorg.

Verplaatsbaar, aanpasbaar, inpasbaar, verhuurbaar en verbouwbaar
Hoe financier je de zorg als mensen het werken aan hun gezondheid niet meer zien als gezondheidszorg, maar als onderdeel van het op orde brengen en houden van hun eigen leven, met behulp van apps, medicatie, zorg, etc? Het netwerk rond de zorgbehoevende wordt veel belangrijker. Net zoals hun financiële zaken, gaan ze zelf (of liever hun netwerk) in de gaten houden of het goed gaat. Daarin hebben vertrouwde professionals ook een plaats, maar die passen zich aan aan het netwerk rond de patiënt/klant en niet andersom. Het is niet meer een vraag om een aanbod van wonen en zorg, maar er zijn zorgvragen en woonvragen. Hoe gaan die er uit zien? Wat is verplaatsbaar, verbouwbaar, verhuurbaar, aanpasbaar en koppelbaar? Wat willen de klanten nu en wat in de toekomst? Niet risicoverdeling, maar co-productie of liever netwerkproductie wordt het woord. Scheiden van wonen en zorg betekent niet dat de corporaties niet meer hoeven na te denken over de zorg, het is juist zo dat deze scheiding meer overleg en denkkracht vraagt!

Zo kom ik op just in time ondernemen. De overheid is immers geen vaste voorspelbare financier meer en individuen die betalen vragen verschillende opties. Het is niet meer one size fits all.

Just in time ondernemen is riskant, want de ingeschatte vraag (vragen) en capaciteit moet voortdurend bijgesteld worden. En de overheid bekostigt binnenkort niet meer via de ‘Subsidieregeling voortzetting zorginfrastructuur 2015-2017, want die is immers tijdelijk. 

Zijn corporaties, zorginstellingen en professionals daar al klaar voor? En wat betekent dat weer voor de buurten waarin meer zorgvragers komen. Zijn de gemeenten daar klaar voor als we het hebben over leefbaarheid en sociale samenhang?

Ik ben op zoek naar goede voorbeelden. Wie helpt mij daar aan?

P.S. dit is slechts één van de uitdagingen voor de flexibele stad