donderdag 6 oktober 2016

Is er een goede PDCA-cyclus in een netwerkomgeving?

Meer dan vroeger moeten gemeente zorginstellingen, welzijnsorganisaties, bewoners en woningcorporatie samen werken om doelen te behalen. Neem wat van de lastige opgaven voor deze partijen: samenwerken om overlast in buurten te bestrijden, mensen met een vlekje gewoon in de buurt laten wonen, het idee om ouderen langer thuis te laten wonen of mensen die asiel hebben gekregen een thuis in de buurt bieden. Kost die samenwerking niet meer dan nodig? Worden de resultaten behaald die je wilde? Als we niet opletten gaat er veel aandacht naar de prettige samenwerking en weinig naar het kosteneffectief behalen van resultaat. Er moet een PDCA-cyclus voor netwerkmanagement komen.  

Ik kom het bij visitaties van woningcorporaties steeds meer tegen. De corporatie ziet bijvoorbeeld dat mensen een huurachterstand hebben en het blijkt dat het gezin is geconfronteerd met meerdere problemen: schulden, verslaving, werkloosheid. Dat is iets waar verschillende partijen mee te maken hebben: de corporatie die de huur wil innen en voorkomen dat mensen hun huis uit worden gezet, de schuldhulpverlening om wat aan de schulden te doen, de zorg om te kijken wat er met de verslaving kan en misschien was de gemeente al bezig rond het werk.  

Samenwerking is hard nodig
Ik zie dat corporaties aangeven dat ze niet alleen in een wijk werken, maar de samenwerking zoeken omdat op die manier de leefbaarheid van de buurt veel beter goed kan blijven. Dat betekent dat de waarde van de woningen behouden blijft, er geen klachten komen en dat de huur geïnd kan worden. De andere partijen zijn ook op die manier afhankelijk. Hoe pakt je dat gezamenlijk aan?

Niet elke partij is even geneigd om samen te werken. Zo kan een gemeente wel verantwoordelijk zijn voor ontmoeting en ontspanning, maar de rekening liever bij de woningcorporatie neerleggen die in het woonzorgcomplex zo'n mooie ontmoetingsruimte heeft. En een welzijnsorganisatie kan denken dat gesprekken over samenwerking teveel tijd kosten die niet direct productief kan worden ingezet. Waarom zou je tijd steken in het praten over dat woonzorgproject dat toch de verantwoordelijkheid is van de corporatie en de zorginstelling?

Inmiddels werken steeds meer organisaties netwerkgericht. Dat vraagt nogal wat. Waar we allemaal gewend zijn te beginnen met een visie, blijkt bij netwerksamenwerking het begin te moeten liggen bij de verbinding met elkaar. Je moet elkaar leren kennen, weten wat je aan elkaar hebt, weten wat de sterke kanten zijn. Vervolgens zoek je naar een gezamenlijke visie. Die kan een andere nadruk hebben dat je eigen visie en integraler zijn. (zie hier over leiderschap in de zwerm)

Vervolgens maak je plannen. Daar hoort bij dat je bereid bent te investeren in iets wat niet je directe belang is. Zo hebben corporaties soms wijkmanagers die alles weten over bewoners, die tijd kwijt zijn om andere organisaties in te seinen terwijl er voor de corporatie nog helemaal geen probleem is. Er zijn “casus”- besprekingen waarin jouw casus besproken wordt, maar waar ook zaken aan de orde komen die niet interessant zijn. Of ik ken een corporatie die veel tijd steekt in overleg en samenwerking met Vluchtelingenwerk om vluchtelingen niet alleen aan een huis te helpen, maar ook iets te bieden waardoor ze wat meer kunnen integreren in de buurt.

De resultaten zijn blijkbaar goed, want de corporaties geven aan dat in de samenwerking meer bereikt wordt: hogere kwaliteit vooral, want meer op maat gesneden voor de individuele mensen met een probleem. Lastig meetbaar, met meer “maatschappelijk rendement”.

PDCA-cyclus
Fig 1: PDCA-cyclus
Nu die samenwerking op gang komt is het tijd meer aandacht te gaan geven aan de Planning en Controlcyclus (P&C-cyclus). De P&C-cyclus  ondersteunt de bestuurder om te zien wat er in de organisatie gebeurt en om op tijd bij te sturen en risico's te zien. De P&C- cyclus is onontbeerlijk om alle relevante keuzes goed geïnformeerd en tijdig te kunnen maken.

Maar hoe ziet de P&C cyclus er uit? Het eerste plaatje geeft aan hoe een eenvoudig proces gecontroleerd wordt. Let op de PDCA cirkel: Je maakt een plan (Plan), gaat aan de slag (Do), meet of je de resultaten behaalt die je wilde(Check) , kijkt of er bijstelling (Act) nodig is (bijvoorbeeld een andere ingreep of bij een van de onderdelen van je plan meer vaart maken). Dat levert een bijgesteld plan op en je gaat weer verder. 
Fig 2: Ieder zijn PDCA-cyclus
Maar in een netwerk ziet dit er anders uit. Allereerst de startsituatie waarbij iedereen zijn eigen P&C-cyclus heeft.

In plaats van plaatje 2 gaan we netwerken: de doelen worden gezamenlijk aangepakt en gezamenlijk behaald. Iedereen doet wat, men seint elkaar in als er iets moet gebeuren. De planning van organisatie A heeft gevolgen voor organisatie B en omgekeerd. Is iemand in organisatie A ziek of werkt een ingreep niet, dan moet organisatie B dat weten. 

Netwerkbesturing
Dat geeft voor de besturing nieuwe problemen. Heb je de risico's in beeld? Die heb je wel voor je eigen organisatie, maar niet voor andere organisaties en misschien kan een risico bij een andere organisatie jouw plannen flink in de weg zitten. Je moet de risico's dus in beeld hebben en de voortgang op een nieuwe manier volgen. Zo komen we op plaatje 3. 
Fig 3: Netwerkresultaat behalen


Dit netwerkresultaat is een combinatie van diverse resultaten die de verschillende partijen samen hebben behaald. Bij wijze van spreken is de overlast verminderd, de waarde van de buurt is toegenomen, de bewoners hebben meer contact met elkaar, er dreigt geen leegstand meer, de huurders zijn tevreden. De verslaving is aangepakt voordat het echt uit de hand liep. De onderlinge verstandhouding tussen vluchtelingen en de rest van de buurt is beter. De mutaties in de buurt worden minder omdat mensen niet willen verhuizen en er zijn minder kleine reparaties omdat de buurtschoffies iets beters te doen hebben dan het buurthuis mollen. Mensen zeggen elkaar weer gedag, zijn daardoor gelukkiger en er komen minder vage klachten bij de dokter, waardoor zelfs de verzekeraar merkt dat de zorguitgaven minder worden. 

Netwerkverantwoording
Wat niet vergeten mag worden is dat de verschillende partijen een verantwoordelijkheid hebben om zich vervolgens te verantwoorden over de resultaten. In feite zou je een netwerkbegroting moeten hebben om te zien wat de diverse partijen er in stoppen. Daarna check je of je de resultaten behaald hebt en maak je een netwerkrekening op met de resultaten. Als is het maar om te checken of de netwerkaanpak voldoende resultaat geeft voor je eigen instelling. De samenwerking kost inspanning, die moet alle partijen wat opleveren. En zou de verzekeraar misschien toch wat gemakkelijker de portemonnee kunnen trekken voor de samenwerking als het medicijngebruik en doktersbezoek afneemt? 

Weet je de resultaten niet? Dan is het snel met de samenwerking gedaan. De Raad van commissarissen gaat kritisch kijken naar al dat werk dat de corporatie doet, de gemeenteraad gaat de wethouder op de vingers tikken. Je moet dan niet aankomen met het verhaal dat de zorg beter is geworden, want je hebt ook je eigen werk te doen. Daarom voer ik het laatste plaatje op. Je moet niet alleen de voortgang volgen en risico's in beeld hebben. Maar ook het resultaat. Heeft dat opgebracht wat je verwachtte? Kostte dat niet meer dan nodig? Zo komen we op plaatje 4.
Fig 4: Netwerkresultaat vertalen naar netwerkdeelnemers
Netwerkbegroting, rekening en resultaat
Netwerken is heel belangrijk geworden. Ik zie heel veel aandacht voor die samenwerking, maar als ik vraag wat het op heeft geleverd blijft het te vaak stil. Misschien is dat omdat de eerste samenwerking tijd kost en nu nog niet veel oplevert. De eerste resultaten mogen best op "storytelling" gebaseerd zijn. Maar het is wel nodig dat ook voor het hippe netwerkmanagement een degelijke P&C-cyclus moet worden opgesteld. Ik hoor wel enthousiaste verhalen over goede samenwerking. Optimisme alom en als er iets mislukt, is dat een belangrijke les, dus ook waardevol. Maar dat kan niet zo doorgaan, want wordt er geleerd en bijgesteld?

Waarschijnlijk is het niet eens zo ingewikkeld. Veel kan gewoon in de eigen lijnverantwoordelijkheid blijven, weinig is écht gezamenlijk. Het enige is dat de innovatoren (die ruimte willen en volop experimenteren)  de saaie controllers er bij halen. Pas dan kan je een netwerk goed besturen, keuzen maken en de risico's beheersen.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen